تویوتا الگویی موفق برای کمپانی‌های خودرو سازی
فورد و جنرال موتورز بر بازار خودروهای آمریکایی (و خارج از کشور) چیره شده بودند درحالی که در سال 1957 یک وارد کنند ناشناخته ، تویوتا، اولین نمایندگی خودرو خود در ایالت کالیفرنیا آمریکا را افتتاح کرد. بیش از پنج دهه بعد، در سال 2009، تویوتا بزرگترین سازنده خودرو در جهان شد، که از نظر کارشناسان و مشتریان به طور قابل توجهی از قابلیت اطمینان، بهره وری سوخت و نوآوری برخوردار است.
راز تویوتا
تویوتا نمونه ای از یک شرکت با استراتژی عالی و متوازن است. به رغم بزرگی و پیچیدگی آن، تویوتا توانسته است استراتژی خود، سازمان و افراد را با هدف اصلیش، دنبال کند یعنی پیگیری رشد هماهنگ و افزایش سودآوری. تویوتا توسط این هدف هدایت می شود و هدف آن به وضوح توسط مدیر ارشد و کارکنان آن درک شده است. کارکنان تویوتا به طور مداوم در سیستم تولید تویوتا (TPS) و یا در جایی که نویسنده جفری لیکر از آن به نام «راه تویوتا» یاد می کند هدف این شرکت را دنبال می کنند. توجه مداوم و کلی به کیفیت محصول و آگاهی از هزینه، تبدیل به شیوه تقریبا مذهبی گونه و جا افتاده برای همه افراد در این سازمان شده است.
کارآمدی سیستم TPS
تی پی اس تویوتا را قادر می سازد بهترین اتومبیل های این سیاره را با کمترین هزینه و محصولات جدید را سریع تر از هر کمپانی دیگری تولید کند . نه تنها رقیب های تویوتا مانند کرایسلر، دایملر، فورد، هوندا و جنرال موتورز سیستم های مانند TPS را توسعه دادند؛ بلکه سازمان هایی مانند بیمارستان ها و خدمات پستی نیز قوانین و کنوانسیون های خود را برای کارآمد تر شدن به تصویب رسانده اند. سازمان کارشناسان تولید ناب، اغلب فضایل TPS را تحسین می کنند باتوجه به این مسئله که مدیران آن معتقدند نقش TPS در موفقیت تویوتا یکی از چندین حقیقت پایدار در جهانی دیگر است.
اما دلایل بیشتری وجود دارد، تویوتا یک راه بسیار شگفت انگیز برای هماهنگ کردن سازمانش و بیشتر از همه مردمش با اهداف و استراتژی خود داشت. در زیر برخی از عوامل اصلی موفقیت این رویکرد استراتژیک منحصر به فرد را توضیح می دهیم.
کارکنان – کلید موفقیت
از طرف مدرسه بازرگانی هاروارد Hirotaka Takeuchi، امی Osono و Norihiko Shimizu شش سال مطالعه بر روی تویوتا انجام دادند که در آن زمان از امکانات 11 کشور بازدید کردند، در جلسات و رویدادهای متعدد شرکت کردند و اسناد داخلی را تجزیه و تحلیل کردند. آنها همچنین 220 مصاحبه با کارکنان سابق و فعلی تویوتا، از کارگران کارخانه تا مدیر عامل تویوتا، Katsuaki Watanabe انجام دادند. تحقیقات آنها نشان می دهد که TPS ضروری است اما به هیچ وجه برای موفقیت تویوتا کافی نیست. به بیان ساده، TPS یک نوآوری “پیچیده” است که اجازه می دهد تا این شرکت به بهبود تولید وسایل نقلیه ادامه دهد. علاوه بر این، تویوتا بر یک فناوری “نرم” یعنی فرهنگ سازمانی تسلط کامل یافته است. این کمپانی از نظر، Takeuchi، Osono و Shimizu، کمپانی موفقی به حساب می آید، زیرا شرایط کنونی این شرکت در حالی حاصل شده که این کمپانی دارای تناقض ها و پارادوکس های بسیاری در جنبه های مختلف زندگی و سازمانی است. کارکنان باید دارای فرهنگی باشند که آنها را به طور مداوم با چالش ها و مشکلات مواجه کند و باید ایده های تازه ای را به طور مداوم مطرح کنند. به همین دلیل (طرح کردن ایده های متعدد برای حل مشکلات) تویوتا همیشه در حال بهتر شدن است. نوآوری های سخت و نرم در کنار یکدیگر کار می کنند. مثل دو چرخ بر روی یک شفت که وزن مشابهی دارند، با هم این شرکت را به سمت جلو حرکت می دهند. فرهنگ تضادهای تویوتا نقش مهمی در موفقیت این شرکت دارد به عنوان مثال میتوان از TPS نام برد، اما واقعیت امر این است که رقبا و کارشناسان تا کنون آن را نادیده گرفته اند.
تجربه یار دیرینه موفقیت
تویوتا معتقد است که کارایی به تنهایی نمی تواند موفقیت را تضمین کند. این شرکت کارکنان را نه فقط همانند یک جفت دست، بلکه به عنوان کارکنان علم و دانش، نمود می دهد – حکمت تجربه – در خط مقدم شرکت است. بنابراین تویوتا به شدت بر روی افراد و قابلیت های سازمانی سرمایه گذاری می کند و از هر کس و هر جایی ایده هایی را به دست می آورد: از طبقه خرید، دفتر اداری و البته زمینه اصلی . این ایده ها برای دائمی کردن و تنظیم اهداف، استراتژی و سازمان در مراحل کوچک اما قابل توجه استفاده می شود.
مطالعات شناخت انسان نشان می دهد که وقتی مردم با تناقص ها درگیر می شوند، جنبه های مختلف یک مسئله را درک می کنند و راه حل های موثر را می یابند. تویوتا عمدا دیدگاه های متناقض را در داخل سازمان تقویت می کند و کارکنان را برای یافتن راه حل ها از طریق اختلافات فراتر از حد و جدی به چالش می کشد. این فرهنگ تنش ها و درگیری ها ایده های نوآورانه ای را بوجود می آورد که تویوتا برای رقابت بهتر با رقبای خود، به طور پیوسته و به طور اساسی، پیاده سازی می کند.
برنامه ریزی بلند مدت
به جای پاسخ دادن به روندها، مدل ها و اعداد سه ماهه، تویوتا به مراتب بیشتر پیش می رود و افقی دور تر را در نظر دارد و محصولاتی را که برای مدت زمان طولانی رانندگی می کنند، رونق می دهد. احتمالا بهترین مثال تویوتا Prius hybrid است که در سال 2000 عرضه شد، در حالی که یک گالن گاز در ایالات متحده تنها 1.50 دلار هزینه داشت و یک خودرو معمولی بابت نگهدارنده های فنجان و درب های برقی کشویی بیشتر از مسافت پیموده شده گاز مصرف می کرد. پریوس آیونیک، به عنوان یک وسیله نقلیه جهت دستیابی به موفقیت تولید شد و تویوتا یک میلیارد پریوس را در ماه مارس سال 2007 به فروش رساند. با توجه به قیمت گاز و وضعیت اقتصاد سوخت که در حال حاضر مهمترین نگرانی به حساب می آید، Prius به Toyota کمک کرده است که رهبر فرماندهی فناوری سبز باشد.
سرعت تولید
فروشندگان گاهی اوقات شکایت می کنند که تویوتا برای تصمیم گیری در امور مختلف زمان زیادی را صرف می کند. اما این مسئله به این خاطر است که شرکت به طور کامل تمام گزینه ها را مورد بررسی قرار می دهد و سپس اطمینان می دهد که تمام ذینفعان اصلی در جریان این عملیات قرار بگیرند. همه این اتفاقات در حالیست که هنگامی که تویوتا تصمیم می گیرد یک خودرو را تولید کند؛ تویوتا می تواند یک محصول را سریعتر از هر یک از رقبای خود به بازار برساند.
ذهن باز
تویوتا بسیاری از درس های اولیه خود را از آمریکایی ها آموخت، و در همین راستا کارشناسان این شرکت بر روی خطوط تولید شرکت فورد موتور و نظریه های مدیریتی گورو W. Edwards Deming مطالعاتی انجام می دادند. این مسئله به تویوتا کمک کرد که در بزرگترین بازار خودرو جهان یعنی در ایالات متحده جای پای مستحکمی برای خود باز کند، هر چند این شرکت با بازار آمریکا بیگانه بود و
امریکا با بازار داخلی ژاپن بسیار متفاوت بود. چند دهه بعد، تویوتا همچنان توانایی تشخیص خواسته های مشتریان را به خوبی نشان می دهد، و گاهی اوقات سلیقه های آمریکایی را بهتر از خودروسازان دیترویت که ظاهرا مزیت اصلی این تولید کننده داشتن شناخت نسبت به نیاز هموطنان است، را پیش بینی می کنند.
مبارزه با ناکارامدی
خصیصه “اختراع مداوم” تویوتا در کل این صنعت افسانه ای و بی نظیر است، اما Magee معتقد است که راز واقعی به کارگیری این خصیصه مسئله بنیادی کسر شان دانستن نا کارامدی است – با وجود اینکه برای کارآمد تر شدن زمان زیادی را به هدر میرود، در مصرف مواد افراط میشود و همچنین نیاز به مدیریت ضایعات دارد – Magee می نویسد: “در بسیاری از شرکت ها، اگر چیزی خوب پیش برود و سودآور باشد، آنها به چیز دیگری روی می آورند” اما اگر تویوتا ظرف هشت دقیقه بتواند کاپوت ماشین را وصل کند، راهی پیدا خواهد کرد که این کار را تا 4 دقیقه انجام دهد، سپس دو دقیقه و … “
فروتنی
فرهنگ شرکت تویوتا بر کار تیمی بر روی نبوغ فردی تأکید دارد، Mageeمی نویسد: “مدیران تویوتا خود را بزرگتر از شرکت یا مشتری یا محصول نمی بینند. ” این شرکت متواضع ترین شرکتی است که در آن بوده ام.” در کارخانه های تویوتا، مدیر کارخانه حتی یک فضای پارکینگ رزرو شده را ندارد، که این مزیت عملا در بین شرکت های تولیدی جهانی و بزرگ منحصر به فرد است.
Dinesh Vasandani، یک مهندس در کارخانه تویوتا در جورجتاون، کنتاکی، ایالات متحده آمریکا است که در مصاحبه ای با Jack Speer از NPRدر مارس 2007 گفت که کارخانه تصمیم گرفته که روبات های AGV خود را (که برای تحویل قطعات به خط مونتاژ) هستند را جهت پرداخت هزینه کمتر برای تامین ربات، خود بسازد. او گفت: ” اگر ما مجبور بودیم که یک ربات را از تولید کننده آن بخریم، این مبلغ 15000 تا 16000 دلار هزینه داشت، اما در نهایت ما توانستیم ربات مورد نظرمان را با هزینه ای حدود 6000 دلار بسازیم.” در همان مصاحبه، دن سیگر، به عنوان سخنگوی فرآیند تولید تویوتا در آمریکای شمالی، میگوید از روز اول کار، این کارگران تشویق میشوند به آنچه که به درستی عمل نمی کند اشاره کنند. Sieger می گوید: “هر بار که شما پروژه ای انجام می دهید، ما می خواهیم پشتیبان شما باشیم. البته زمان زیادی را صرف این کار نمی کنیم.” چیزی که خوب پیش نمی رود، یا چیزی که به درستی اتفاق میافتد و پیش میرود- اینها فقط راه کارهایی است که ما در این شرکت به کار میبندیم.
مسئولیت پذیری
” متی مای، که هشت سال با تویوتا کار کرد، یک کتاب به نام “راه حل ظریف” نوشت که به دنبال تعریف فرمول تویوتا است. می گوید: “کارکنان تویوتا به دنبال راه هایی برای انجام بهتر کارها هستند، نه فقط صرفه جویی در زمان”. “هنگامی که شما می توانید یک راه ساده را دنبال کنید- و در کنار آن راه های بهتری برای انجام آن وجود دارد، و شما به جای انتخاب راه حل ساده تر راه حل بهتر را انتخاب میکنید این یعنی یک اتفاق خارق العاده در حال رخ دادن است .”
شفافیت عملکرد سازمانی
استیون سنت آنجلو، رئیس هیئت مدیره تویوتا در جورج تاون، با این مطلب موافقت است که مهم است سازندگان خودرو هیچ وقت به خود مغرور نشوند. سنت آنجلو در مصاحبه با NPR گفت: “هیچ گونه رانت مخفی وجود ندارد، هیچ کار مخفی نیست که شما بتوانید انجام دهید. “من فکر می کنم این خصوصیات به اعتمادی حقیقی در مجموعه تویوتا و فعالیت در راستای اعتماد سازی منجر میشود.
سیاست تجارت تویوتا چه چیزهایی درباره همکاری استراتژیک به ما می آموزد؟
موفقیت بزرگ تویوتا طی 25 سال گذشته بر پایه اعتقاد پایدار به اصول مدیریت قوی و تعادل کامل بین فناوری “سخت” و “نرم” است. با این وجود هیچ یک از این اصول مدیریت، بدون هماهنگی استراتژیک به وقوع نپیوسته است. ابتدا هدف کسب و کار باید به وضوح مشخص شود، که تویوتا به وضوح آن را انجام داده است. سپس اهداف استراتژیک باید تنظیم شود و به یک استراتژی بلند مدت تبدیل شود. همچنین در اینجا تویوتا این معیار را با تمرکز بر رشد هماهنگ و افزایش سودآوری، دو عنصر اصلی تجاری این شرکت، تنظیم می کند. سپس فرهنگ سازمانی و سازمان (= رفتار) باید هماهنگ باشد، و این جایی است که تویوتا به وضوح شاخص آن را در سراسر جهان تعیین می کند. به سختی میتوان سازمان دیگری در جهان با یک فرهنگ سازمانی جامع تر پیدا کرد که به طور کامل با هدف کسب و کار خود منطبق باشد.
مدیریت بحران
مطالب ذکر شده فقط اهمیت و تاثیر هماهنگی استراتژیک را نشان نمی دهد، بلکه نمودی از حساسیت آن نیز هست. در سال 2006/2007 تویوتا با چیزی که پیش از این به ندرت تجربه کرده بود مواجه شد: مشکلات ناشی از کیفیت، تویوتا در سال 2007 به عنوان سازنده قابل اعتماد ترین خودروهای این سیاره شناخته شد. پس از تجزیه و تحلیل های دلایل احتمالی افت کیفیت، تویوتا کشف کرد که این مشکلات شرکت ناشی از رشد بسیار زیاد در فروش در سال های گذشته بود. برای ادامه فرآیند تولید، تویوتا ظرفیت تولید خود را در اروپا و ایالات متحده افزایش داد اما برنامه آموزش مهارتی تویوتا ادامه فعالیت خود را با هجوم بالای کارگران جدید نتوانست حفظ کند و در نتیجه کیفیت محصولات این شرکت افت کرد. کارگران جدید به اندازه کافی با هدف کسب و کار تویوتا و تمرکز مذهبی گونه تویوتا بر کیفیت و بهره وری تولید آشنا نبودند. با اتکا به یکی از عناصر کلیدی هدف کسب و کار خود (“پیگیری رشد هماهنگ”)، تویوتا به طور موقت تولید را کاهش داد و فروش را به حالت تعلیق در آورد تا اطمینان حاصل شود که هماهنگی درست در جهت رشد انجام شده است.
دلیل اصلی موفقیت
در آخر آنچه که در مورد تویوتا میتوان عنوان کرد این است که استقرار مداوم استراتژی هماهنگی دلیل اصلی موفقیت جهانی تویوتا به عنوان بهترین سازنده ماشین در جهان است.
منابع:
